Employed Net Working Capital: Die stille Macht des CFOs

Key Takeaways

• CFOs als strategische Werttreiber: Die Rolle des Finanzvorstands geht weit über Kostenkontrolle und Risikomanagement hinaus. Durch die gezielte Steuerung können Finanzverantwortliche Kapitalflüsse, Daten und Partnernetzwerke orchestrieren und so aktiv die digitale Wertschöpfung im gesamten Unternehmen fördern.
• Integration von Finanzen, Daten und Prozessen: Erfolgreiche digitale Wertschöpfung erfordert die Integration von Finanzmanagement, operativen Prozessen und strategischen Partnerschaften. Dies schafft Transparenz, beschleunigt die Entscheidungsfindung und ermöglicht agiles Management entlang der gesamten Wertschöpfungskette.
• Kapital als Hebel für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit: Durch datengestützte Investitionsentscheidungen, kollaborative Finanzierungsmodelle und digitale Leistungsindikatoren wird Kapital zu einem aktiven Instrument für Wachstum, Innovation und Resilienz und sichert so den Unternehmenserfolg über seine rein finanzielle Funktion hinaus.

In der Fertigungsindustrie wird Wettbewerbsfähigkeit nicht mehr allein durch Produktionseffizienz bestimmt, sondern zunehmend durch die Fähigkeit, Kapital strategisch einzusetzen.

Viele Unternehmen starten ihre Digitalisierungsinitiativen aus Innovations- oder Effizienzgründen. Ein entscheidender Hebel bleibt dabei jedoch oft ungenutzt: das Potenzial des CFOs, die digitale Wertschöpfung über das traditionelle Finanzmanagement hinaus aktiv mitzugestalten.

Vom Kostenhüter zum Wertgestalter

Traditionell wird die Rolle des CFO als Hüter von Kosten, Risiken und Compliance verstanden. Die Digitalisierung hat die Spielregeln jedoch grundlegend verändert. Daten, Plattformen und vernetzte Lieferketten generieren eine neue Kapitalform, die über rein finanzielle Ressourcen hinausgeht: das „Employed Net Working Capital“ oder auch eingesetztes Nettoumlaufvermögen genannt. Es beschreibt die Fähigkeit, Kapitalflüsse, Informationen und Beziehungen in Echtzeit zu orchestrieren und so das Wachstumspotenzial digitaler Ökosysteme zu erschließen.

„Der CFO von morgen gestaltet nicht nur Finanzen, sondern Wertschöpfung – diese neue Rolle verbindet Kapital, Daten und Partnernetzwerke, um digitale Potenziale im gesamten Unternehmen freizusetzen.“

Dieter Machlet

Ich arbeite seit vielen Jahren im Umfeld von Private Equity. In diesem Kontext konzentrieren sich Finanzchef:innen verstärkt auf die Frage, welchen Return on Investment (ROI) Projekte liefern. Der nächste Schritt wird die Weiterentwicklung zum aktiven Werttreiber sein.

Es geht künftig nicht mehr nur darum, welchen ROI die Digitalisierung heute erbringt, sondern wie sie die jeweilige Investition langfristig zur strategischen Entwicklung des Unternehmens beiträgt. Projekte werden so zum zentralen Bestandteil des strategischen Projektportfolio-Managements.

Diese Entwicklung zeigt sich deutlich im Fertigungssektor. Mehr als drei Viertel der Finanzvorständ:innen geben an, dass ihre Rolle sich zunehmend in Richtung digitaler Wertschöpfung verschiebt, während Kosteneffizienz weiterhin relevant bleibt. Dennoch sehen viele Unternehmen hier noch ungenutztes Potenzial, insbesondere bei der Verknüpfung von Finanzstrategie und operativer Transformation.¹

Employed Net Working Capital als strategischer Hebel

Unternehmen, die ihr Kapital aktiv „vernetzen“, schaffen die Grundlage für ein neues Wertverständnis. In diesem Zusammenhang bezeichnet das eingesetzte Nettoumlaufvermögen die bewusste Allokation finanzieller und immaterieller Ressourcen entlang digitaler Wertschöpfungsketten – also die gezielte Verknüpfung von Cashflow, Daten, Know-how und Partnernetzwerken.

Wenn ein CFO beispielsweise Investitionen nicht mehr isoliert, sondern als Teil eines dynamischen Netzwerks aus Partnern, Lieferanten und Kunden betrachtet, verändert sich der Wertbeitrag grundlegend. Anstatt Kapital zu binden, wird es zu einem aktiven Instrument für Wachstum, Innovation und Resilienz.

Die Abstimmung zwischen Vertrieb und Operations ist ein Schlüsselfaktor, fällt heutzutage aber meist nicht in den Verantwortungsbereich des Finanzchefvorstands. In der Praxis habe ich selten eine wirklich funktionierende Vertriebs- und Produktionsplanung (S&OP) erlebt. Die Qualität dieser Disziplin ist ein Indikator für das Silodenken innerhalb einer Organisation.

Warum S&OP für CFOs relevant ist

Genau zu wissen, was wann produziert werden muss und wann der Kunde die Lieferung erwartet, ermöglicht effizientere Lieferketten. Der frühzeitige Informationsaustausch mit Lieferanten ermöglicht optimierte Strukturen und gegenseitige Wertschöpfung – echte Co-Creation.

Die direkten Auswirkungen auf Finanzvorständ:innen zeigen sich in der Optimierung von Lagerbeständen, Lieferleistung, Rohstoffen, Losgrößen, Produktionsstrukturen und Personalplanung. Die Frage für CFOs: Ist es an der Zeit, S&OP im Unternehmen einzuführen und ein entsprechendes Projekt zu starten?

Laut Analysen von McKinsey & Company können Industrieunternehmen, die ihr Kapital datengetrieben steuern und digitale Steuerungsinstrumente einsetzen, ihre EBIT‑Marge typischerweise um vier bis acht Prozentpunkte steigern, während gleichzeitig die operative Flexibilität zunimmt.²

Von der Finanzfunktion zur digitalen Steuerzentrale

Die nächste Entwicklungsstufe liegt in der Integration. CFOs, die Finanzen, Daten und operative Logik miteinander verknüpfen, schaffen Transparenz und Geschwindigkeit – zwei entscheidende Voraussetzungen für die digitale Wertschöpfung.

Dazu gehören:

• Datengestützte Investitionsentscheidungen: Echtzeit-Einblicke in Cashflow, Projektfortschritt und ROI digitaler Investitionen.
• Kapital als Innovationsbeschleuniger: Flexible Budgets für Experimente und Partnerschaften, die kurzfristige Anpassungen ermöglichen.
• Vernetzte Kontrollsysteme: Nutzung von Cloud-ERP, KI und fortschrittlicher Analytik für die dynamische Ressourcenallokation.

Erfolgreiches Handeln erfordert den Abbau von Silos, die Entwicklung eines funktionsübergreifenden Verständnisses von Geschäftsprozessen und die Abkehr von einer rein kontrollierenden Rolle. Der CFO wird somit zur Gestalterin bzw. zum Gestalter von Prozessen und zur Vermittlerin bzw. zum Vermittler zwischen den Abteilungen.

Dies erfordert mitunter die Abstimmung konkurrierender Ziele von Führungskräften der C-Ebene und das Schmieden der richtigen Allianzen zur Umsetzung strategisch wichtiger Initiativen. CIOs sind dabei ein wichtige Partner:innen.

Kapital als verbindendes Element

Ein bewährter Ansatz ist die Kombination von Finanztransparenz und strategischem Networking. Durch die Synchronisierung von Kapitalflüssen mit Partner- und Datennetzwerken können Unternehmen Wertpotenziale entlang der gesamten Wertschöpfungskette identifizieren, beispielsweise durch:

• Predictive Cashflow Management unter Einbeziehung von Markt- und Produktionsdaten in Echtzeit.
• Kooperative Investitionsmodelle mit Partnern zur gemeinsamen Finanzierung von Innovationen.
• Digitale Leistungsindikatoren, die den Beitrag jedes Projekts zur langfristigen Wertschöpfung messen.

Diese Praktiken verändern nicht nur die Finanzarchitektur, sondern auch die Denkweise im gesamten Unternehmen: Kapital wird nicht mehr nur verwaltet, sondern gezielt eingesetzt, um neue Wertströme zu erschließen.

CFOs als Gestalter:innen digitaler Wertschöpfung

Finanzchef:innen im produzierenden Gewerbe stehen heute an einem Wendepunkt. Ihre Fähigkeit, Kapitalflüsse mit Daten und Partnernetzwerken zu verknüpfen, entscheidet zunehmend über die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Der heutige CFO ist im Finanzbereich verwurzelt; der CFO von morgen wird zur Mitgestalterin bzw. zum Mitgestalter von Wertschöpfung. Er oder sie übernimmt die Verantwortung für die Geschäftsprozesslandschaft, deren Effizienz und – vor allem – deren Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie.

Darüber hinaus muss er oder sie die entscheidende Frage des CEOs beantworten: Tun wir die richtigen Dinge für heute und für die nächsten fünf Jahre?

Schlussgedanke

Digitale Wertschöpfung in der Fertigung entsteht dort, wo Kapital intelligent mit Wissen, Daten und Netzwerken kombiniert wird. CFOs, die dieses Potenzial erkennen, sichern nicht nur Effizienz, sondern erschließen auch neue Dimensionen der Wertschöpfung – für ihr Unternehmen, ihre Partner und die gesamte Industrie.

Quellen

1. Deloitte, „CFO Signals Survey 2024“
2. McKinsey & Company, „Boosting machinery sector profitability via cloud-aided digitalization“, 2023

Titelbild: Jakub Żerdzicki auf Unsplash

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