Wenn persönliche Entwicklung zum wichtigsten Business-Hebel wird

Kernaussagen

• Unternehmenswachstum verändert die Anforderungen an Führung. Was ein Unternehmen anfangs erfolgreich gemacht hat, reicht im Zuge der Expansion nicht mehr automatisch aus. Unternehmer:innen müssen lernen, Verantwortung zu delegieren, durch Organisationsstrukturen zu führen und ihre eigene Rolle weiterzuentwickeln.
• Mit zunehmender Verantwortung gewinnt die persönliche Reflexion an Bedeutung. Je größer die Verantwortung, desto weniger Raum bleibt oft für offenen Dialog und ehrliches Feedback. Der sichtbare Erfolg verdeckt dabei häufig den persönlichen Preis, den unternehmerische Verantwortung mit sich bringt.
• Die nächste Wachstumsphase beginnt mit der Bereitschaft, sich selbst zu verändern. Persönliches Wachstum setzt Eigenverantwortung, Offenheit und Adaptionsfähigkeit voraus. Damit verlagert sich auch die entscheidende Frage, mit der sich Unternehmer:innen auf ihrem Weg auseinandersetzen müssen.

Unternehmer:innen verbringen einen großen Teil ihres Lebens damit, ihr Unternehmen wachsen zu lassen. Sie entwickeln Produkte, erschließen Märkte, bauen Teams auf, schaffen Strukturen und treffen Entscheidungen, die das Unternehmen jeden Tag ein Stück weiterbringen.

Und dann kommt irgendwann ein Punkt, an dem sich etwas verändert.

Das Unternehmen ist größer geworden, die Verantwortung ist gewachsen und die Entscheidungen sind komplexer. Was früher direkt und intuitiv gelang, funktioniert plötzlich nicht mehr auf dieselbe Weise.

Viele Unternehmer:innen interpretieren diesen Moment als ein organisatorisches Problem. Die Lösung: mehr Prozesse, mehr Führung, mehr Kontrolle, mehr Strategie. Doch manchmal liegt die eigentliche Herausforderung nicht mehr im Unternehmen, sondern bei der Person, die an der Spitze steht.

„Ab einer gewissen Flughöhe kann sich das Business nur noch weiterentwickeln, wenn der Mensch, der es führt, sich weiterentwickelt.“

Henryk Deter

Ich erinnere mich noch gut an den Moment, als ich das zum ersten Mal selbst erlebt habe:

Unsere Beratungsfirma war über die Jahre kontinuierlich gewachsen. In der Anfangszeit führte ich alle Kundengespräche selbst. Ich kannte die Ansprechpartner:innen persönlich; wusste, was sie bewegte und konnte oft Lösungen anbieten, bevor mein Gegenüber überhaupt ausgesprochen hatte, was die Problemstellung war.

Das änderte sich mit der Zeit.

Durch unser Wachstum konnte ich nicht mehr jedes Projekt begleiten und auch nicht mehr jede Kundenbeziehung selbst gestalten. Zum ersten Mal hing die Qualität unserer Arbeit nicht mehr davon ab, wie gut ich meinen eigenen Job machte, sondern davon, ob das Team unsere Haltung verinnerlicht hatte, ob es dieselben Fragen stellte, dieselbe Verantwortung übernahm und dieselbe Art hatte, Kunden zu beraten.

In dieser Situation erkannte ich, dass sich meine Aufgabe grundlegend verändert hatte:

Ich musste aufhören, der beste Berater im Unternehmen sein zu wollen. Meine eigentliche Aufgabe bestand nun darin, unseren Mitarbeiter:innen den Weg zu ebnen, damit sie eine exzellente Beratung erbringen konnten.

Was uns hierher gebracht hat, reicht nicht immer weiter

Unternehmerische Stärke entsteht häufig aus Eigenschaften wie Entschlossenheit, Geschwindigkeit, strategischem Denken, Belastbarkeit und der Fähigkeit, Dinge selbst in die Hand zu nehmen. Genau diese Eigenschaften können ein Unternehmen groß machen. Doch mit dem Wachstum verändern sich die Anforderungen.

Wer früher jede wichtige Entscheidung selbst getroffen hat, muss lernen, Verantwortung abzugeben. Wer das Unternehmen über Jahre durch persönliche Nähe geprägt hat, muss mit zunehmender Größe über Strukturen und Führung wirken. Wer gewohnt war, Probleme selbst zu lösen, muss akzeptieren, dass nicht jedes Problem mehr bei ihm landen darf.

Das bedeutet nicht, dass die eigenen Stärken plötzlich falsch sind, sondern vielmehr, dass für die neuen Herausforderungen andere gefragt sind. Business-Wachstum verlangt deshalb irgendwann vor allem persönliches Wachstum.

Erfolg hat seinen Preis

Je größer die Verantwortung, desto weniger Menschen gibt es, mit denen man vollkommen offen sprechen kann. Mitarbeiter:innen erwarten Orientierung. Geschäftspartner:innen erwarten Verlässlichkeit. Investor:innen erwarten Ergebnisse. Kurz: Das eigene Umfeld erwartet, dass man die Antworten kennt.

Doch wer fragt die Unternehmer:innen, wie es ihnen damit tatsächlich geht?

Wer gibt objektiv Feedback, ohne eine eigene Agenda zu verfolgen?

Wer kann offen sagen: Vielleicht ist nicht das Team das Problem. Vielleicht ist es die Art, wie Du führst?

Vor einigen Jahren hatte ich dazu ein prägendes Gespräch mit einem mir sehr nahestehenden Menschen.

Wir sprachen über eine Überzeugung, die mich schon lange begleitet: Ich habe irgendwann aufgehört, Menschen um das zu beneiden, was ich von außen sehe. Denn ich glaube, dass jeder einen Preis für sein Leben und seinen Erfolg zahlt – manchmal einen materiellen, oft aber auch auf ganz andere Weise.

Daraufhin fragte er mich:

„Aber Du zahlst doch keinen Preis für Deinen unternehmerischen Erfolg, oder?“

Diese Frage kam für mich überraschend, hat mich geradezu „schockiert“. Nicht, weil ich sie nicht hätte beantworten können, sondern weil ich dachte, die Antwort läge für jeden auf der Hand:

Mit dem Erfolg wächst die Verantwortung.

Und das bringt einiges mit sich; etwa das Gefühl, niemals wirklich abschalten zu können. Entscheidungen treffen, die kein anderer treffen kann. Die Sorge um Mitarbeiter:innen und ihre Familien. Die Erwartung, Orientierung zu bieten, auch wenn man selbst Zweifel hat.

Hinzu kommen schlaflose Nächte, Verpflichtungen und Abhängigkeiten. Das Unternehmen ist ständig präsent, auch am Wochenende oder im Urlaub. Und schließlich das schlechte Gewissen gegenüber der Partnerin und den Kindern, weil die Arbeit oft im Vordergrund steht.

Erst in diesem Gespräch wurde mir klar:

Während viele Menschen den Erfolg sehen, bleibt der dafür gezahlte Preis unsichtbar.

Wachstum beginnt dort, wo die Komfortzone endet

Persönliches Wachstum bedeutet nicht, ein anderer Mensch zu werden. Es bedeutet, bereit zu sein, die eigene Rolle, die eigenen Überzeugungen und das eigene Verhalten immer wieder zu hinterfragen – egal ob wir 25 oder 55 Jahre sind.

Das erfordert vor allem drei Dinge:

1. Eigenverantwortung bedeutet, nicht automatisch die Umstände, das Team oder den Markt für die eigene Situation verantwortlich zu machen.
2. Offenheit bedeutet auch das zu betrachten, was dem eigenen Selbstbild widerspricht.
3. Veränderungsbereitschaft bedeutet, nicht nur zu erkennen, dass sich etwas verändern muss, sondern selbst bereit zu sein, sich zu verändern.

Eine der bedeutendsten persönlichen Veränderungen, die ich selbst durchlaufen habe, betraf etwas, das ich lange Zeit unterschätzt hatte:

Als von Natur aus rationaler Mensch denke ich analytisch, arbeite gerne strukturiert und suche nach effizienten Lösungen. Lange Zeit war ich davon überzeugt, dass gute Entscheidungen vor allem auf fundierten Argumenten beruhen.

Mit den Jahren habe ich jedoch verstanden, dass dies nur die halbe Wahrheit ist. Unternehmen bestehen nicht allein aus Strategien oder Prozessen; sie bestehen vor allem aus Menschen – und Menschen „funktionieren“ nun einmal nicht rein rational.

Als Folge daraus begann ich, andere Fragen zu stellen:

Wie geht es unserem Team gerade?

Was beschäftigt unsere Kunden wirklich?

Warum erbringen Mitarbeiter:innen plötzlich nicht mehr die Leistung, die wir von ihnen gewohnt sind?

Und auch:

Wie geht es mir eigentlich selbst?

Rückblickend war dies ein wichtiger Entwicklungsschritt.

Analytisches Denken war nach wie vor wichtig. Doch ich begriff damals, dass gute Führung erst dann beginnt, wenn man die emotionale Ebene genauso ernst nimmt wie die sachliche.

Der nächste Schritt kann zum Sprung werden

Nach meiner Erfahrung ist das der Punkt, den viele erfolgreiche Unternehmer:innen und Entscheider:innen irgendwann erreichen:

Die nächste Wachstumsphase des Unternehmens beginnt nicht mit einer neuen Strategie, sondern mit der Bereitschaft, sich selbst neu zu betrachten.

Das gilt für die Gründer:innen, deren Unternehmen größer geworden ist, als ihre bisherige Art zu führen. Für die Nachfolger:innen, die zwischen der Geschichte des Unternehmens und der eigenen Zukunft stehen. Und für die Top-Entscheider:innen, die nach außen Stabilität verkörpern, während sie selbst kaum einen Raum für ehrliche Reflexion finden.

Aus der Frage:

„Wie kann ich mein Business weiterentwickeln?“

wird eine andere:

„Wer muss ich werden, damit mein Business weiter erfolgreich sein kann?“

Und an diesem Punkt beginnt die eigentliche Arbeit.

Titelbild: Gran Canaria For Nomad List auf Unsplash

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